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  20年以后,中国肯定不会还是BAT的格局,企业格局肯定会“面目全非”。

易到的失去与反思

分类:商业 稿件来源:中国经济信息杂志 作者 周 航 

易到的今天,总结来说谁也怨不得,今天的果都是昨天种下的因。

回想起二十多岁第一次创业,犯了很多错误。当时我聊以自慰,觉得太好了,在年轻的时候,付出这么小的代价,学到了这么多东西,以后就可以避免犯这些错误了。

后来,在不断创业的过程中,我还是不断在犯错。我才发现,错误和失败几乎是无可避免的。

曾经我希望易到能做到随时随地都有车,不管你是在北京的CBD还是偏远的喀什小镇,不管是白天还是夜里,刮风下雨还是天空晴朗。我希望用户可以在易到的车上更好地享受后座的时光。你的人生可以难得有一段,属于自己的时间。

但乐视最终还是像一个白衣骑士一样冲到面前,以并购的方式投资了易到。

那个时候心情很复杂,一方面觉得公司终于被救了下来,另一方面,作为创始人,签字交割那一刻,你也知道这个公司从此不是你的了,但你又还要继续为它的前途和命运担心,还要守护着它。这是一种非常复杂的心情。

如果当时没有乐视的投资,易到有可能会更好。

失败的反思

当初的选择一定有它的合理性,既然选择了,就要拥抱它。只能说回望过去,有很多地方值得反思。

一个开创者为什么不是领先者,到底为什么会这样?我无数次问自己。

一、各家都打价格战的时候,我们的做法是绝不参战,结果很惨痛。

我们过去有洁癖,鄙视抄袭,鄙视价格战,强调原创,对手做我们就不做。而这个行业恰恰就是个高频、大众的行业,没有什么比价格撬动更高效的。现在我觉得,竞争也是一个相互学习的过程。

2014年,红杉资本的周逵找到我,跟我谈了3个小时,但我拒绝了红杉的投资。后来这个行业融的钱越来越多,不断加码,我们没跟上,错失了机会。

另外,行业之所以会有价格战,我觉得首先是因为,这是一个崭新的商业模式,需要教育市场。第二,更关键的,这还是一场竞争,只有老大或老二才有可能生存下来。这是一个豪赌。

用互联网做服务,要用户越多越好,时长或频次越高越好。我们可以为用户创造新的、差异化的价值,但我们最好不要筛选掉差异化的用户群。

也就是说,互联网商业的战略定位一定应该是全网用户。

不要试图在互联网上把高端差异化的服务作为业务的起点,那会很艰辛很慢,而且没有护城河。

二、我们忽视了竞争,对竞争的血腥程度没有足够的预见。

对手做的任何行为我们几乎从没跟进过,补贴也不跟进,总觉得眼光应该放在客户身上,而不是竞争对手。

我融钱其实一直都不困难,像公司C轮的时候,应该说有机会拿到非上市融资里面最大的钱。但我们没要。

为什么?一方面考虑股权会稀释很多,另外就是我们对竞争形势估计(错误)。我们没想到它如此地惨烈。

怎么说呢,太有经验了也不行,我们很固执,总觉得我们把握得最准,就应该提供一个高品质、差异化的服务,认为专车就是一种补充服务,不要在中国挑战出租车政府管制的体系。

那些有更高流量和用户能力的对手,到了一定时候,通常会采取破坏性的竞争策略,向上进攻那些高利润的差异化市场,比如降价、补贴,直接把你的收入成本结构彻底破坏掉。

继而你的市值、现金、再融资都会处于非常被动的状态。最后不得不跟进,进入对方的节奏。

你说不会,我有差异化服务,忠实的会员体系,很强控制力的资源……我想说在互联网的世界里,这些都不如流量和价格战有效。

三、与其找新投资人,不如继续找老的。

老投资人是最好的朋友,他们陪你走过了一段时间,更了解你,已经真正和你站在一起了。

与其寻找新的投资人,不如继续用心取得老投资人的支持。一起走过这段艰难的被低估的岁月,一定会迎来双方最大的共赢。

对投资人而言,最有吸引力的是创业者要诚实,不要说瞎话。越诚实越能赢得投资人的尊重。诚实在目前的商业环境中太稀缺了。

在我看来说到就要做到,如果实在因各种原因说了却没做到,那一定要表达出极大的歉意,而不是把失信当做理所当然,这是我所不能认同和接受的。

事情总是有变化,今天说的一定不是你最后做成的。所以报表、前景都不是早期投资人最关注的,与这些相比,诚信反而最重要。

四、没有合伙人文化

在团队方面,过去股权的比例比较少,沟通起来还是偏上下级的关系,没有真正的平等。我觉得易到在很长一段时间里,团队没有形成真正的合伙人文化。

一个人的公司是很危险的,如果你英明、决策效率高,别人都听你的,你可以快速带着公司一起往前走;但如果你错了,可能半天都爬不出泥沼。

一个团队需要相互激发、相互挑战,哪怕争执不下,也比一个人说了算好。

创业像跳高比赛

我有一句座右铭:在创业的过程中感受快乐。创业就应该享受过程,哪怕有颠簸,有挫折,哪怕走不动了,都应该享受它。

我很奇怪,为什么很多人把创业说得那么苦情,跟西游记似的,经历千辛万险,才可能登上胜利的彼岸。真正的创业者应该是没什么牺牲感,并且享受这个过程的。

从某种意义上,创业很像一个跳高比赛,如果你只是以挑战为目的,那它的终极宿命,就像跳高比赛一样,可能就是失败。那我们学习它的目的(就)不是为了避免失败。可能失败就是创业的一种宿命,是不可避免的。

我们的目的首先是面对失败、接受失败、解决失败、放下失败。学习的目的是为了人生更好地前行。

创业本身就不是过甜蜜的小日子,而是一场腥风血雨,急风骤雨。

创业者也不要懊恼竞争激烈,相反,在二十年、三十年的周期里看,三年就出现一个大机遇,你就有十次成为巨头的机遇。

有人认为,自打BAT介入,一个行业竞争的开始和结束就都由它们说了算。我不完全赞同,BAT的投资也不是无所不能,它们更多的还是战略防御性投资,害怕被颠覆。

它们一定会认为,这世界不可能孤伶伶就我们三个,对手一定是伺机而动的。它们手里的钱非常之多,自身的发展又不需要什么投资,那不投资干什么?

BAT的逻辑是,先结成同盟军,你不能成为我的敌人。在这个过程中,有战略的需要,我就把你全买了,不需要我就出去了。

就像打车,阿里判断在战略上不需要它后,就放手了。我跟阿里聊过,它的确发现自己的战略目的已达到,再往后也没有看得清的战略目标,继续烧钱,还得给钱,索性放手。合并就是放手之后的结果。

所以20年以后,中国肯定不会还是BAT的格局,企业格局肯定会“面目全非”。

我们怎么才能更好前行呢?咀嚼过去,舔这个伤口的目的是,对这个世界、对商业、对人生,有一个重新的理解。

(本文根据公开资料整理,转自微信公众号iheima)

 
 
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