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  跻身财富世界五百强之一的海尔,诠释的是中国本土企业在经营管理层面的探索,代表的是中国品牌崛起与出海的趋势。

多面海尔

分类:封面故事 稿件来源:中国经济信息杂志 作者 张兴军

美国时间2018年7月19日上午,逾88年历史的老牌商业媒体《财富》(Fortune)官网正式公布2018年Fortune500强榜单,海尔集团旗下子公司青岛海尔股份有限公司(股票代码:600690.SH,下称“青岛海尔”),以1592.54亿元营收和69.26亿元的归母净利润,正式入围《财富》世界500强,排名第499位。

作为一家创建了30余年的中国家电巨头,海尔在五百强的道路上可谓历经“波折”。从张瑞敏第一次在1995年提出要在2006年实现世界五百强的目标,已经过去了23年。距离张瑞敏在人民日报发表那篇影响甚广的《海尔是海》已经足足十八个年头。

历经二十余载,海尔终于被纳入这个象征企业规模和品牌实力的榜单。海尔提出这一目标时,营收是当时五百强门槛的的十八分之一。离五百强最近的一次,只差区区2亿美元。如今,在改革开放四十周年的2018年,海尔终于积极圆梦。而这背后,更是一家诞生于改革开放大潮,崛起于时代风云际会中的一家源自中国企业的蜕变历程。

从1984年创立伊始,海尔经过近34年的发展,在各个领域都形成了自身的核心优势。

在本土化研发方面,青岛海尔已搭建起“10+N”开放式研发体系,形成遍布全球的资源网络和用户网络,诞生了双子洗衣机、无压缩机酒柜等112项原创科技,实现了全球领先;

在本土化制造方面,青岛海尔在全球建成了24个工业园、108个制造中心,2017 年海外收入占比已经达到 42%,且近100%来源于自有品牌;

在本土化营销方面,青岛海尔在全球设有66个营销中心和143330个销售网点,产品已进入了160多个国家和地区,并通过海外的19个呼叫中心、5600家服务网点,给27种语言的用户提供7×24小时的全天候服务,以更好的为全球10亿用户服务。

2017年,根据全球市场调研机构欧睿国际(Euromonitor)的数据,按全球总销量计算,青岛海尔连续九年成为全球大型家用电器销量第一品牌。青岛海尔在冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜、智能空调等品牌销量连续远远领先其他竞争对手。

夙愿以偿

几乎每年财富世界五百强榜单发布之后,类似“海尔为什么没有入围五百强”的问题便会旧事重提。究其原因,概源于上世纪九十年代中期张瑞敏曾经高调地喊出这一目标,并在随后的十年时间里向这个目标无限迫近。

但回顾张瑞敏与海尔后来对这个榜单的态度,早已不像最初提出时那样热衷与高调。2002年,在张瑞敏首次提出要进入世界五百强目标后的第七个年头,张瑞敏直言“现在海尔离这个越来越近了,再喊就有负作用”。于是,在此后的数十个年头里,海尔就仿佛“被遗忘的巨头”一般,一边保持着家电的龙头地位,一边却又屡屡与财富500强失之交臂。

据《财富》杂志官方介绍,企业入围《财富》世界500强榜单的程序,首先是企业要自主申报,并提供经过审计的财务报表等有关资料。所以,如果海尔未进行主动申报,那么即使营业收入达到标准,前者也不会对之进行排名。

值得一提的是,入围榜单的是上市公司青岛海尔,并不包括海尔集团旗下的地产等其他业务收入。有业内人士称,海尔如果想要进入这个榜单,至晚在2012年就能入围,因为按照按照当年海尔集团披露的全球总营收1509亿元,在这个榜单上可以排在当年的476位。

显然,进入财富五百强并非海尔不得不为之的使命,与此同时,是否入围亦不影响海尔在国内外影响力的与日俱增。

在2018年1月6日海尔集团的年会上,“围绕打造2个500强的目标”被作为集团的战略重点由海尔集团总裁周云杰提出。在这次创新大会上,还公布了海尔集团2017年全球营业额实现了2419亿元和同比增长20%的佳绩。

多年以后的今天重提500强的目标,更深层次的,是在国内市场和国外市场均取得了实质成就之后的水到渠成。这与一般意义的数字追求相比,反衬的是海尔多年来一致所遵循的稳健之路。

聚光海尔

即使是在进入五百强榜单之前,海尔无论是在国内市场还是国际市场,都已是难以忽略的存在。不完全统计,包括哈佛大学、斯坦福大学、沃顿商学院、瑞士洛桑国际管理学院(IMD)等国际顶级商学院,都将海尔管理模式创新写入了教学案例,哈佛商学院更是三次将海尔作为案例进行讲述。

20年前的1998年,“海尔文化激活休克鱼”案例被写入美国哈佛商学院案例库,张瑞敏也因此成为首位登上哈佛讲坛的中国企业家;2015年《海尔:与用户零距离》成为哈佛商学院最受师生欢迎的案例;2018年3月,哈佛商学院以“海尔:一家孵化创客的中国巨头企业”为题,在更高角度更全面的对海尔人单合一模式做了阐述,张瑞敏则第二次受邀登上了哈佛讲堂。

放眼中国本土企业,像海尔这样为世界权威商学院所关注的企业并不多见。而更值得称道的是,海尔30余年的发展历程呈现出的一直是渐进而稳健的路径,无论是经济危机肆虐下的重要时点,还是行业转型的阵痛时期,其始终处于上行车道。

以财富五百强评选所参照的2017年全年财务数据为例,青岛海尔实现营业收入1592.54亿元,同比增长33.68%;实现归母净利润69.26亿元,同比增长37.37%,收入与净利润数双创历史新高。

据中怡康数据统计,青岛海尔2017年全品类市场份额均呈现提升态势,并在2018年持续扩大。根据2018年2月中怡康数据,冰箱零售额份额与第二名品牌倍数比由2017年的2.9倍扩大到3.1倍、洗衣机由1.68倍扩大到1.74倍,冰洗业务份额领先优势持续强化。

与此同时,青岛海尔依托研发与技术积累,凭借对消费者需求的准确把握和领先的创新能力,十多年坚持高端品牌打造的先发优势快速显现。业绩快报显示,2017年,高端品牌卡萨帝整体销售收入增长41%;在国内万元以上高端家电市场,卡萨帝整体份额已达到35%,较2016年提升9个百分点。

与同行业公司相比,青岛海尔在“走出去”之初就确立了由难到易、自主创牌和打造真正的全球化企业战略。行业分析师们眼中的海尔,是一家顺应消费升级趋势并始终保持领先的高端品牌。其领先的市场优势,涵盖了全球化自有品牌建设与三位一体本土布局,即使在当前错综复杂的市场环境之下,海尔也具备了足够应对行业变局的一切势能。

符号海尔

在中国改革开放四十年的进程中,张瑞敏的名字在大部分时间里都是一种符号式的存在。在海尔创建的34年时间里,他的足迹遍布欧美,既是寻求企业经营管理的哲学,更是寻求使中国品牌走向世界的密码。可以说,张瑞敏对海尔三十余年本土市场的引领与国际市场的突围,起到的作用无出其右。

美国《财富》杂志发布的2017年度“全球最伟大50位领袖”之一,Thinker50网站评选的“全球最具影响力的50大管理思想家”之一,全球白电第一品牌海尔的缔造者,以及人单合一模式思想的创立者,

尤为值得一提的,是张瑞敏连续当选了第十六届、十七届、十八届中央委员会候补委员,这对于一个本土成长的企业家而言,无疑代表着从官方到社会的一致认可。

海尔无疑是中国品牌成长与蜕变的模板。它与同样入围财富五百强的美的、格力的基因截然不同。在国际范围,海尔成名甚早,并一直以中国家电的品牌担当而著称。当联想发展陷入困境和受到质疑之时,海尔能够在传统家电行业的竞争丛林中立于不败,无疑是难能可贵的。

2016年11月24日,以“新常态新经济新动能”为主题的2016国是论坛在北京召开。会上,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏做了题目为《互联网时代海尔的转型探索与实践》的主旨演讲,重点阐述了海尔在互联网时代,由大型企业向互联网企业转型的实践及体会。值得一提的是,本次论坛发布了2016中国十大“新经济”优秀案例,海尔“以‘人单合一’模式探索企业互联网转型”的案例入选其中。

张瑞敏在会上认为,传统的企业管理理论模式不仅是过时了,更是被颠覆了。世界管理大师德鲁克曾表示,互联网带来的最大的影响就是零距离,而零距离则颠覆了众多的传统模式。对时代而言,用户需要的是个性化需求,但传统的流水线只能提供大规模制造,这就要求企业必须从大规模制造变成大规模定制。同时,过去是信息不对称,而现在信息不对称的主动权到了用户手里,在张瑞敏看来,这就要求企业去中间化、去中介化。这种思维也彻底颠覆了以科层制为代表的传统管理模式,换句话说,大企业转型很重要的原因是时代的要求。

事实上,海尔对于时代的颠覆性早有预感,对此,海尔早在2005年就提出了“人单合一双赢”模式来应对时代的挑战。“人”就是员工,“单”不是狭义的的订单,而是用户需求,让每一个员工和用户需求联系起来实现双赢,这就是人单合一的本质。随着模式的不断完善,如今的人单合一已经获得了诸多认可,甚至有许多西方学者认为人单合一代表着未来的方向,其将有能力解决大企业官僚主义盛行的问题。

对张瑞敏而言,所有的商业模式没有一个是永恒的,因此全世界的大企业如今都在探索,在某种意义上讲海尔是走在了前列。对于互联网时代的商业模式思考,张瑞敏坦言,弯道超车并不适用于互联网时代。

“传统时代是人定的规律,我们现在为什么不换一个互联网的道呢?”张瑞敏说。

国际海尔

上世纪九十年代,有一部脍炙人口的动画片叫做《海尔兄弟》,这是一部海尔集团联合动画公司,为了传播企业文化,同时也为儿童提供的一部优秀的科普动画作品。在这一动画片的最后一集《海尔重生》中,海尔兄弟因为能量耗尽而消失,在智慧爷爷的努力之下,海尔兄弟成功复活,并跟随克鲁德回家,而智慧老爷爷则继续他的智慧之旅,并约定之后再次开启新的冒险旅程。

克鲁德这一名字,是张瑞敏为了表达对管理学大事彼得德鲁克的尊敬和纪念而创造的一个任务形象。据张瑞敏透露,海尔在创业初期,他偶然发现了一本彼得?德鲁克的《卓有成效的管理者》,通过对这本书中的案例与管理思想的学习,使其面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时得心应手。“这些启示使一个濒临倒闭的集体小厂不仅迅速扭亏为盈,而且提高了整体管理素质,解决了当时在管理上普遍存在的无效无序的问题,从而在上世纪八十年代后期同业竞争中,战胜许多优势大企业。”张瑞敏对德鲁克管理理念的推崇,也影响了他后来几度远赴西方求索经营管理理念,以及他自己也逐渐蜕变为一个管理学的殿堂级人物。

在那个年代,没有哪个企业家能够具有张瑞敏一样的国际视野,也没有几家能够和海尔比肩,在国际化领域早早地成为完成积淀的本土制造先锋。而更深层次,是海尔从诞生伊始就因为创始人而注入的国际化基因。回顾海尔三十多年的发展,最为难能可贵的就是其始终与国际潮流合拍的理念与节奏。

同样是在上市年代的九十年代末,海尔品牌的国际化案例还曾登上中学生的课本。一篇《莱茵河畔海尔潮》,讲述了1997年2月,海尔集团参加德国“科隆家用电器博览会”上带来的影响。当时,德国、荷兰等国有关新闻媒介均对海尔向海外颁发产品经销证书进行了重头报道,这被外界解读为中国品牌在世界崭露头角的典型案例。

在推动海尔国际化的过程中,张瑞敏很早就意识到企业最大的挑战就是能否将商业模式复制到全球,而由他提出建立的“沙拉式多元文化体系”就是针对这一问题的解决方案。这种体系基于各国文化价值观、管理模式以及目标差距的不同,将人单合一作为融合剂,充分发挥各具特色的地域文化、企业文化的协同效应。这一体系的价值,也体现在海尔成功收购日本三洋白电业务、新西兰斐雪派克和通用电器的家电版块方面。从对并购业务的整合落地到本土品牌的走出去,海尔均验证了其发展理念的可适性。

青岛海尔国际化的成就亦有目共睹,其在海外市场并购的日本 AQUA、新西兰 Fisher & Paykel、美国GE Appliances三大品牌,与海尔、卡萨帝、统帅共6大品牌建立起多品牌家电阵营,成就了面向国际市场的品牌矩阵,从而在北美、澳洲、南亚等多个不同市场实现引领。

在北美,GE Appliances(海尔以388亿元收购的GE集团旗下的家电业务)是房屋建筑商排名第一的供应商(Builder杂志年度Builder100调查),其中包括该国前15位建筑商中国的8位;

全球知名调研公司GFK数据显示,澳大利亚市场2017年Fisher & Paykel干衣机市场份额达25%居行业第一,洗衣机市场份额达19%;

在日本,通过渠道和产品结构调整,AQUA品牌获得了越来越多用户的认可;

卡萨帝(海尔于2006年创立的家电高端品牌)作为国际高端家电品牌,也成为中国高端家电领域的首选。2017年卡萨帝全年收入增长41%,2018年第一季度与去年同期相比更是增长50%。而统帅(海尔集团在互联网背景下所布局的年轻化品牌)则致力于为年轻用户打造一种时尚、简约、悠闲、舒适的生活方式,2017年中国市场营业收入增幅达43%。

张瑞敏一直认为,现在所熟知而又割舍不下的东西,很多都与当今互联网时代相悖。而企业应该去做的,就是去真正追求互联网时代的真知。这样的灼见从近70岁的张瑞敏口中说出,就不难理解为什么海尔为何能够在逆境之中屡屡突围,在国家化道路上渐入佳境。

进化海尔

实际上,几乎每一年,海尔都会推出代表行业趋势的产品抑或理念。在张瑞敏等始终汲取着世界前沿经营理念的领导者的带两下,海尔在其所深耕的市场每每都有着亮眼的表现。

今年3月,青岛海尔在行业内率先发布智慧客厅、智慧厨房、智慧浴室、智慧卧室4大物理空间和全屋空气、全屋用水等7大全屋方案,使用户家庭内衣食住娱等各种智慧生活需求均可一站满足,且实现智慧场景无限定制。

某种程度上,海尔智慧家庭的生态建设也可以说是张瑞敏的“人单合一”理念的呈现与实践。包括社群交互平台、智慧云平台和大规模定制平台上,汇聚了用户、研发、制造等诸多方面的资源与数据,各个平台所呈现的交互体验迭代,代表的正是以用户为中心的发展理念。

所谓的“人单合一(Ren Dan He Yi)”,是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏最早于2005年提出并命名的一种商业模式,其中“人”是员工;“单”即用户价值;“人单合一”即每个员工都应直接面对用户,创造用户价值,并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。

这一模式不同于一般意义上的竞争方式和组织方式,也不同于传统的业务模式和盈利模式的范畴,而是顺应互联网时代“零距离”和“去中心化”、“去中介化”的时代特征 ,从企业、员工和用户三个维度进行战略定位、组织结构、运营流程和资源配置领域的颠覆性、系统性的持续动态变革,在探索实践过程中,不断形成并迭代演进的互联网企业创新模式。

在关于“人单合一双赢”模式的探索方面,张瑞敏表示,人单合一将企业从过去的封闭变成了开放。过去的企业想要缔造一个“帝国”,但现在则应该打造生态圈,张瑞敏认为,过去有一句话叫做“大到不能倒”,但现在变成“大到容易倒”,因为企业太大就难以跟上互联网时代的变革步伐。

在人单合一的模式之下,海尔从封闭的体系向互联网的生态体系转变,并在集团组织内部进行变革,使之成为一个创业的平台和资源的聚集地,大大提升了管理效率。

“在网络化的组织中,海尔去掉了一万多名中层管理者,同时又吸引了各种资源到平台上来。张瑞敏表示,如今的海尔没有领导,只有三种人,即平台主、小微主、创客,员工从执行者成为创业者,领导则变成了服务型领导,这也是组织的变革。”张瑞敏说。

 
 
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